民营企业完整的公司内部流程

　　快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这次我们接着来看一看中国民营企业在内部流程方面的特点和问题。

　　在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订 这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制;在财务上，由于所有权以及经营权并未明显分离，很多企业家“以企为家”，随意地将资金在公用及私用之间调动，有时造成了企业运营资金的枯竭，甚至威胁到了企业的正常运行;在人事上，成长中的中国民营企业往往有家族企业的影子，更有诸多企业初创时的“老臣子”占据了企业的重要岗位，却不能与时俱进，缺乏管理大型企业的能力，同时又成为企业招纳高层人力资源的障碍。不一而足。

　　有意思的是，很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的的方法来进行管理，他们在以往在各自领域取得了一定程度的成功，但由于缺失对于关键流程的梳理和定义，这些成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。

　　完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一 这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程(如预算、710公海赌船费用管理、资金池等)、人事相关流程(如规划、绩效管理等)以及风险管理相关流程(内控、内审)等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。

　　建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不仅仅是记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门/个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能职责：

　　R(Responsible)：“负责人”对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。

　　A(Approve)：“决策者”授权对决策进行审批;只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。

　　S(Support)：“支持方”参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。

　　I(Inform)：“需被告知方”举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果 负责人(R)有责任向其沟通。

　　C(Consult)：“需被咨询方” 决策之前必须向某些部门进行咨询(如法务) 通常不是决策的直接参与者。

　　RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。

　　内部控制机制 一旦关键流程制定完毕，除了需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。实际上，“写我所做、做我所写”正是流程梳理以及内控所推行和督促行为的真正要义。许多民营企业甚至更进一步，延请外部咨询公司的帮助来梳理、设计完整的管理和业务流程，并请第三方认证机构进行长期的审计和认证，使流程的实施能够自始至终、一以贯之。

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